Tous les intervenants externes en milieu hospitalier sont consternés par la faiblesse et l’indigence de l’animation des collectifs de travail, ce que l’on appelle le management ! Il en résulte a minima des difficultés chroniques à organiser le travail et au maximum les situations dramatiques révélées ces derniers mois dans l’actualité.

L’efficacité de l’hôpital public ne tient aujourd’hui que par la bonne volonté de ses acteurs qu’ils soient aide – soignants, infirmiers, médecins ou personnel administratifs qui ne reçoivent que peu ou pas de soutien dans l’exercice quotidien de leurs métiers.

Quelques propos recueillis à l’occasion de missions auprès de directions en milieu hospitalier en témoignent :

« Le processus de décision est beaucoup trop centralisé, ce qui tue les initiatives et démotive tout le monde », « On ne sait plus à qui s’adresser, où sont les interlocuteurs ? Qui fait quoi ? On a moins d’autonomie. On a le sentiment de subir et d’être tirés par le bas »,  « les médecins et les présidents de CME s’accordent à dire que la donne a changé depuis quelques années (…), ce qu’ils expriment est la façon dont les changements sont opérés, sans savoir faire, sans communication, sans considération … »,

 « On a créé beaucoup plus de frustrations que de satisfactions (…) l’hôpital est devenu une grosse machine qui écrase, on a perdu les leviers de décision », « On me met de jour, de nuit, on me rappelle chez moi pendant mes congés, les agents ont de plus l’impression qu’ils deviennent des pions, qu’ils sont traités sans considération »,

 « L’implication des cadres dépend des personnes (…). D’aucuns demeurent à l’écoute et animent leurs équipes, d’autres ont baissé les bras et sont à la limite du burn out, coincés entre surcharges administratives et injonctions contradictoires », « la ligne managériale joue beaucoup trop peu son rôle d’explicitation des orientations de direction générale, de relais de la direction et de levier de motivation », « la direction doit aussi balayer devant sa porte : on ne dit pas les choses, on ne donne pas les objectifs … et tout à coup les choses tombent. Il faut dire aux partenaires sociaux et au personnel où est-ce qu’on veut aller ».

 

Ces propos recueillis à satiété dans nombre d’hôpitaux de France illustrent ce désastre managérial qui risque de conduire à la faillite de notre système de soins hospitaliers et à des dommages considérables parmi les personnels. Est ce cela que nous voulons ?

Trois voies nous paraissent à explorer et à mettre en place d’urgence au-delà des mesures très partielles et ponctuelles annoncées par la ministre de la Santé Marisol Touraine.

 

1 – Traiter les situations d’urgence au travers des CHSCT  ….

La législation du travail permet aujourd’hui dans le secteur privé ou cette question est bien davantage intégrée dans les objectifs stratégiques des entreprises de mobiliser les CHSCT aux côtés des directions par les droits d’alerte en cas de danger grave imminent, les inspections et enquêtes, la formation des élus et un dialogue constant entre les directions, le management et les élus. Ces CHSCT doivent cesser dans les hôpitaux –comme trop souvent dans le secteur public en général – d’être des assemblées de débat ou chaque organisation syndicale expose ses positions de principe pour devenir des instances de travail et de concertation

Nous sommes par ailleurs frappés de constater que cette instance est dépossédée de tout pouvoir s’agissant des médecins : il serait urgent d’intégrer les représentants des médecins dans les CHSCT. Ils y perdraient de leur « traitement singulier » mais de toutes les façons, ce ne sont plus des « mandarins » mais simplement des hommes et des femmes qui eux aussi peuvent … mettre fin à leurs jours après de longues souffrances au travail comme un « banal » personnel soignant de base. A situation commune, traitement commun !

 

2 – Traiter les situations d’urgence au travers de médiateurs tiers

Les situations sont telles parfois que ces institutions doivent faire appel à des tiers car nous savons tous, intervenants externes comme personnels des hôpitaux, y compris de direction au plus haut niveau, que la tentation de « régler les choses entre soi » est forte, voire très forte … Ce qui anime sans doute cette tentation c’est la volonté de protéger l’institution, un peu comme durant longtemps on a voulu protéger la famille en taisant les dysfonctionnements dont elles étaient le siège …

En période dramatique, comme celle dévoilée à l’occasion du suicide du Professeur Jean Louis Megnien, on sait très bien que ce ne sont pas –ou en tous les cas pas complètement– des corps d’inspection interne comme l’IGAS en matière de santé publique, qui peuvent aller au bout du travail d’analyse et de constat des dysfonctionnements graves et nombreux qui aboutissent à ce situations. Et donc à la place d’un médiateur interne, les administrations doivent pouvoir avoir recours à des médiateurs et consultants experts de ces questions dans le cadre d’enquêtes ordonnées et votées en CHSCT, comme c’est le cas depuis de longues années dans les entreprises.

 

3 – Après le traitement d’urgence, traiter enfin … l’urgence managériale !!!

 

Dans les hôpitaux publics, nombreux sont dans les tiroirs — ceux des ARS, ceux de l’IGAS, ceux des directions d’hôpitaux … — les rapports qui pointent les dysfonctionnements décrits dans les témoignages recensées plus haut. Plusieurs mesures immédiates pourraient à très court terme, sinon les traiter définitivement, du moins en corriger les aspects les plus saillants :

  • Donner de véritables pouvoirs à des directeurs d’hôpitaux devant être rompus au management, principal critère dans une nomination : les nominations de ces directeurs doivent intégrer des objectifs mesurés et mesurables de qualité –ou de non qualité – de l’animation managériale : entretien et évaluation des membres des CODIR, évaluation 360 degrés par ses équipes rapprochées, enquête au moins bi annuelle de satisfaction des collaborateurs via un observatoire de climat social ; il s’agit ici d’en faire de véritable managers de projet de haut niveau de compétences et non de simples courroies de transmissions des ARS ou du ministère de la Santé
  • Désigner au sein de la direction d’un hôpital un DGA adjoint chargé spécifiquement de gérer les carrières et de manager le corps médical : on sait très bien que les président de CME ne sont pas en mesure de le faire actuellement, soit parce qu’ils ne veulent pas, soit parce qu’ils ne savent pas le faire. Les CME pourraient être simplement des instances de conseil et de partage des difficultés spécifiques du corps médical hospitalier en appui au DGA chargé du corps médical.
  • Donner une formation managériale de base et actualisée au moins une fois par an à tous les cadres de santé sans exception et aux médecins chefs de service et chefs de pôle qui doivent eux aussi faire l’objet d’évaluation par leurs équipes.
  • Remettre les CHSCT au cœur des politiques de prévention et de traitement des risques psycho-sociaux en rendant obligatoire la procédure des appels d’offre pour des prestations d’accompagnement durable intégrant le recours à des médiateurs tiers susceptibles de traiter les situations d’urgence.
  • Enfin régler par des accords locaux avec les organisations syndicales qui y sont prêtes le sujet des horaires de travail et de l’organisation du travail : ceci suppose que les responsables politiques en matière de santé cessent de tenir un double discours, à savoir devant les personnels et leurs représentants « ne vous inquiétez pas on va conserver vos statuts et vos emplois sans rien changer à votre travail » alors que ces mêmes personnels sont menacés, souvent d’autorité et par des voies détournées, de tout perdre demain : comment dans ces conditions demander aux organisations syndicales et aux représentants du personnel de contribuer à la rénovation du service public hospitalier ?

 

Le sujet prioritaire dans l’hôpital public est bien de traiter l’urgence managériale pour mettre fin au désastre en cours et non de supprimer des postes ou de prendre quelques mesures telles que celles du plan de Marisol Touraine.